Первое делегирование в коридоре

В 2019 году я сидела в коридоре офисного здания, где сняла свой первый маникюрный кабинет, и пыталась справится со стрессом. Внутри кабинета места хватало только на мастера и клиента, поэтому мне пришлось ходить из стороны в сторону по серому коридору.

За стеной девочка, с которой мы вместе закончили курсы маникюра неделю назад, делала маникюр одному из моих первых клиентов. Я наматывала круги коридоре и думала о том, насколько плохо она сейчас всё сделает и как сильно мне придётся краснеть, когда я возьму за эту работу деньги.

Да, так выглядит честный старт бизнеса, не через призму инстаграм публикаций.

Формально это было моё первое делегирование в бьюти-бизнесе.

По факту я не объяснила ей ни ценностей компании, которых тогда не существовало, ни стандартов, которые тоже появились сильно позже.

Я сказала: "Cпасибо, что ты вышла на работу, вот твой клиент, удачи тебе" и вышла из кабинета. Если это можно назвать делегированием, то я профессиональный боксер. Шутка!

С тех пор прошло почти восемь лет, за которые я построила и продала бизнес с оборотом в три миллиона долларов, открыла два салона в Нью-Йорке и через год после открытия полностью выхожу из операционной деятельности.

Все эти годы я разбиралась с одним и тем же вопросом: что из своей работы я могу отдать команде, а за что обязана всегда отвечать сама.

Что стоит делегировать

За годы работы я поняла, что у каждого есть сильная сторона и слабая, а делегирование — это распределение задач внутри компании так, чтобы каждый занимался тем, в чем он наиболее силен и где может принести бизнесу больше пользы.

Бывают например салоны, где владелица оказывается гениальным преподавателем, эту роль отдавать не нужно, если она в ней реализует свои лучшие качества и получает огромное удовольствие от процесса, а вот управление бизнесом, в таком случае, ей стоит передать наемному сотруднику. 

Про себя я знаю совершенно точно, что крутой мастер маникюра из меня никогда бы не получился, но я умею строить стратегии, считать деньги и собирать команду и занимаю соответствующую роль в компании.

В работающем бизнесе на высоте должны быть все процессы: и качество услуги, и сервис вокруг неё, и маркетинг, и цифры. 

Держать всё это на одном человеке невозможно физически, а вот распределить по людям, каждый из которых в своей части сильнее вас, вполне верный подход. С такой точки зрения делегирование перестает быть страшным и непонятным, и становится обычным и нужным рабочим инструментом.

Сейчас для себя я сделала вывод, если я хочу развивать бизнес стабильно и быстро, то делегировать я должна совершенно всё, что может сделать кто-то другой, кроме меня. Эту статью например за меня не напишет никто, потому что в моём коучинговом бизнесе создание контента и есть моя главная работа. 

Всё остальное в этом проекте я могу и делегирую, и упирается это только в то, насколько правильно выстроена система внутри компании.

Есть ещё одна волшебная палочка руководителя о которой многие забывают, она называется «я не люблю это делать».

Если прямо сейчас в вашем бизнесе есть задача, которая вам не по душе, и при этом она достаточно простая, её нужно делегировать одной из первых. Ваш ресурс настроения ограничен ровно так же, как ресурс времени, и тратить его на то, от чего вас передергивает, слишком дорогое удовольствие.

Есть классное упражнение для того чтобы разгрузить ваш календарь и найти задачи которые ждут чтобы их делегировали - начиная с сегодняшнего дня три дня подряд записывайте всё, чем вы занимаетесь в свое рабочее время, включая мелочи вроде ответов клиентам, заказ материалов, уборка и прочее. 

Через три дня посмотрите на повторяющиеся задачи, почти каждую из них можно либо автоматизировать, либо разложить на понятные шаги и передать кому-то из команды.

Границы должностных обязанностей при этом можно спокойно (но аккуратно) размывать, в малом бизнесе люди чаще всего любят, когда им доверяют что-то сверх списка и воспринимают это как доверие, а не дополнительную обузу.

Оговорка. 
Работает это только до тех пор, пока задача не начинает противоречить самой должности. Кажется, каждый второй администратор, который приходит ко мне на собеседование, рассказывает, что на прошлом месте его немного путали с уборщицей.

Как я нанимала управляющих, или они нанимали меня

Моей первой управляющей была администратор, которая фактически делала почти всё, что делает управляющая, но должность она, увы, так и не получила, потому что тогда была слишком не опытным предпринимателем.

Вторая менеджер пришла ко мне сама, когда оборот бизнеса подходил к двум миллионам долларов в год. 

Мастер маникюра из моей команды позвала меня в ресторан поболтать, я удивилась, но согласилась. Она пришла со списком того, что нужно исправить в салоне и чем она может и готова помочь, чтобы салон работал лучше.

Она видела сильную команду и невероятный спрос, который мне удалось создать, и одновременно она заметила, что я совершенно не успеваю заниматься тем, что важно для людей внутри.

Через пару недель эта девушка сидела рядом со мной за столом и помогала строить первую маникюрную империю в Манхэттене.

Сейчас у неё собственный бизнес по лазерной эпиляции, и если она когда-нибудь прочитает этот текст – я искренне благодарна! 

Пока я это рассказываю, до меня доходит забавная вещь: не я наняла управляющую, а она наняла меня. Пришла, сказала, что видит мои проблемы и готова помочь: вот что значит нанимать людей схожих по ценностям.

Говорят, если хочешь преуспеть в бизнесе, надо быть акулой, но помни, что вокруг тебя тоже акулы - у меня всегда было совсем наоборот.

Работали мы в режиме тушения пожаров, системной работой управляющей это назвать сложно.

Я не знала, что такое KPI, и тем более не умела их ставить, бюджетов и планов мы не составляли, учились прямо на ходу.

Многие сейчас узнают в этом описании себя: человек вроде бы нанят, но вы весь день стоите у него за плечом, контролируете каждый шаг и хотите знать про каждое его решение, потому что боитесь что что то пойдет не так.

Выглядит это как недоверие к сотруднику, а на самом деле это недоверие к самой себе. У человека ведь нет инструкции, как принимать решения.

У него есть список задач, возможно даже список результатов, которые он должен получить, но нет ответа на вопрос, какой логикой руководствоваться, на какие ценности опираться и что делать в ситуации, которой в списке не было. 

Поэтому вы нанимаете сотрудника чтобы получить помощь, а устаёте в итоге еще больше.

Разница между делегированием и перекладыванием ответственности

Похожую ошибку я позже повторила в совершенно другой области, и стоило мне это одного года времени.

Я наняла хорошего подрядчика для создания онлайн магазина, честно призналась, что не разбираюсь в теме, и получила результат, которым осталась недовольна.

Я взяла паузу, вернула ответственность в свои руки, изучила вопрос вдоль и поперек и пришла к подрядчику с конкретным техническим заданием, сейчас сайт почти готов и я горжусь тем что мы строим.

Чаще всего я вижу ту же ошибку в работе с рекламой: предприниматель нанимает таргетолога, чтобы тот спас его бизнес, или менеджера с ровно той же надеждой.

В процессах подрядчик действительно разбирается лучше вас, это его профессия и его ежедневная работа, но чего вы хотите, как это должно выглядеть и по какой логике будет работать, обязаны вы сами, потому что за результат всегда отвечает владелец бизнеса, а не нанятый специалист.

Оговорюсь, что речь здесь про малый бизнес, где бюджет ограничен и цена ошибки высокая лично для вас.

Когда бюджеты становятся большими, а опыта у предпринимателя достаточно, в его список делегирования спокойно попадают процессы, в которых он сам не разбирается и разбираться не собирается.

Разница в том, что он точно знает, как эти процессы ложатся в стратегию развития компании, и умеет оценить результат, даже не умея повторить его руками.

Возвращаясь к примеру про онлайн магазин, за этот год я не изучила языки программирования, но я изучила сайты конкурентов, создала стратегию распродаж, выбрала какие страницы мне нужны и как я хочу чтобы они выглядели, все до малейшей детали.

Свой подход я поменяла именно здесь, и граница оказалась простой. Пока нет четкого понимания задача-результат, делегирование превращается в перекладывание ответственности, и часто появляется оно только после того, как вы прошли путь сами (или хотя бы попытались).

Что позволяет структура

В сказках можно находиться в нескольких местах сразу, и функция делегирования дает предпринимателю эту возможность.

Прямо сейчас я строю курс «Фундамент beauty-бизнеса», управляю двумя салонами в Нью-Йорке, запускаю онлайн-магазин профессиональной линейки гель лаков и готовлю большое мероприятие для мастеров маникюра.

Нет ни одного проекта, который держался бы только на мне, сама я бы точно не справилась. Своими руками я бы не сделала и четверти из этого списка.

От кабинета, где неопытный мастер делала маникюр моему первому клиенту, до бизнеса, в котором две локации работают семь дней в неделю без моего участия, меня отделяет не внезапно появившаяся смелость и не выросшая вера в людей. 

Меня отделяет структура — та самая, которой тогда не было ни на бумаге, ни у меня в голове.